Printed from www.primodanmark.dk
Kimen til kaos – og succes
Printervenlig udgave
Af Søren Reinau, journalist, TDC Erhverv

I en fusions første, hektiske fase støbes fundamentet for succes eller fiasko. Et grundigt forarbejde, klare udmeldinger og en kort tidshorisont for afklaring af de vigtigste spørgsmål hjælper på vej mod synergi-effekterne. Kommuner og regioner har dog nogle særlige vanskeligheder, mener professor Anders Drejer.

Kaos, konflikter og spildte kræfter. I enhver fusion ligger kimen til røde tal på bundlinien og interne magtkampe. Det skal man anerkende, mener Anders Drejer, professor på Handelshøjskolen i Århus. Ellers daler chancen for en succesfuld sammensmeltning drastisk. "Vi ser masser af fusioner, der ikke lykkes, så det er oplagt, at mange netop ikke tager højde for de problemer, som typisk opstår," siger han. Ifølge Anders Drejer gør de samme mekanismer sig gældende, hvad enten der er tale om en fusion mellem private eller offentlige virksomheder.

I dag ser borgerne de offentlige ydelser som produkter. Presset for at præstere mere og være langt mere innovativ stiger. "Skoleområdet er et godt eksempel. Hvis dit barns lærer har et alkoholproblem, nøjes du ikke længere med at klage til rektor. I dag tager de fleste barnet ud af skolen, fortæller de andre forældre om problemet, og hvis det går rigtig højt ringer de til en formiddagsavis. Lige pludselig ændrer skolens marked sig markant," siger han. Derfor møder en kommende fusionskommune eller region i bund og grund de samme udfordringer som private virksomheder, der skal have en integration til at lykkes.

Integrationens crazy time
Det første skridt på vejen mod en succesfuld fusion er, at det er en god idé. Hvilket lyder så selvindlysende, at det næsten skærer i øjnene. For hvem går i gang, hvis det modsatte er tilfældet? Svaret er, at det gør en del. Selvfølgelig tror de på idéen, men de har ikke på forhånd udført et grundigt analysearbejde. Argumenterne halter måske, eller man mangler en god risikoanalyse. Det er heller ikke ualmindeligt, at forandringsopgaven - dvs. matchet på det kulturelle niveau - bliver undervurderet. Eller måske underkender man arbejdsbyrden, så der ikke er plads til, at ledelsen dedikerer sig så meget til projektet, at det lykkes. I enkel og kort form er det opgaverne, hvis integrationen skal hjælpes godt på vej. "Hvor svært kan det være, tænker mange. Men det kan være rigtig, rigtig svært. Processen kan gå galt i alle led og på alle niveauer - og gør det også," advarer Anders Drejer. Den første tid efter en sammensmeltning er alt i spil. Stort set alt er uafklaret, og uvisheden kan i værste fald sænke hele projektet. Anders Drejer kalder perioden for "crazy time". "Det er et fænomen, der ikke kan undgås, men som skal afsluttes i en forfærdelig fart," siger han.

Tabere og vindere
I overgangen eksisterer der typisk flere forskellige virksomhedskulturer side om side, der trækker i hver sin retning. Den fremtidige fælles kultur og to eller flere nuværende. Medarbejderne er usikre på fremtiden. De, som har noget at tabe, begynder at forsvare sig. De, der har noget at vinde, træder frem og ofrer sig for en plads i den nye organisation. Resten dukker sig og har det i det hele taget ikke særlig godt.
"De taler om ledelsen i stedet for med ledelsen. Performance falder helt naturligt, for folk udfører mikrobiologi i stedet for at passe deres job. Det er en enorm vanskelig periode."

Deadline for beslutninger
Usikkerheden er dog til at holde ud, hvis man har en klar tidshorisont. Ifølge Anders Drejer gælder det om at handle hurtigt og bevare overblikket. Som tommelfingerregel har en ledelse maksimalt 100 dage efter en fusion til at starte en alligevel uundgåelig crazy time - og 100 dage til at afslutte den. "Du skal sætte tidsperspektivet op, så alle ved, hvor lang tid de skal vente på at få afklaret deres fremtid. Og så kan du godt sige til nøglemedarbejdere og ledere: Der kommer en rigtig kedelig periode, det skal jeg være den første til at anerkende, men jeg vil gerne have, at du bliver," lyder rådet.

Synkende skude
Trækker fasen ud, bliver håndteret tøvende og med forvirrende signaler, så begynder berørte medarbejdere og ledere at nærlæse stillingsannoncer i søndagsaviserne.
"De rotter, som først forlader den synkende skude, er dem, der er bedst til svømme. Og det er nu engang sådan, at mens tilsigtet afgang kan være et gode, er utilsigtet afgang altid noget skidt," konstaterer Anders Drejer. De nye kommuner og regioner har dog nogle særlige problemer, som gør processen endnu mere vanskelig, mener han. "Dels har de ikke været vant til omrokeringer og udskiftninger af medarbejdere og ledere i samme grad som i det private erhvervsliv. Men det kommer nu, og derfor vil der også opstå nogle psykologiske reaktioner, som er værre. Dels er crazy time perioden kunstigt strakt ud i måske helt op til halvandet år. Og så daler sandsynligheden for en succesfuld fusion."
Normalt ville professorens råd være, at en virksomhed skulle kickstarte en crazy time-periode og få den overstået. For kommuner og regioner er anbefalingen dog, at man gør det modsatte: Forsøger at holde den væk så længe som muligt for at forkorte perioden.
"Når man så ikke kan vente længere, skal den sparkes i gang med et brag og lukkes ned igen på samme måde som ved enhver anden fusion," mener han.

Udskyder slagene
Mange kommuner og regioner satser formentlig på status quo for at nå helskindet over på den anden side af 1. januar 2007. Driften kommer først, så organisationen kører videre med færrest mulige ændringer for at minimere problemer i overgangsfasen.
"Hvis du prøver at undgå alt for meget bøvl med fusionen, går det voldsomt ud over evnen til at løfte de nye udfordringer, som kommuner og regioner møder. Ansætter du fx en traditionelt tænkende driftsmand og ændrer så lidt som muligt, styrker du ikke innovationen," siger Anders Drejer og fortsætter:
"Men så kommer slagene senere. Det er et spørgsmål om at vælge, hvornår det skal gøre ondt. Efter min vurdering er det langt bedre at få behandlet alle emner i samme ombæring, fx at man nu også skal være innovativ. Ellers dukker problemerne op over mange omgange, og det stresser unødigt."
Crazy time-perioden kan godt gennemføres, inden en kommunesammenlægning træder i kraft. En anledning kan være præsentationen af den nye ledelse.
"Så kan du som i fx Ny Middelfart Kommune sætte et projekt i gang, som fastsætter et nyt, fælles værdigrundlag, som den nye kommune vil arbejde efter. Når det er meldt ud, arbejder man videre efter det - også hvis der opstår nye udfordringer."

Synergi-effekter venter
Kommunikation er helt essentielt for at lande blidt og ordentligt på den anden side af en fusions første fase, mener han. Sig klart, hvad kommunen arbejder efter, og hvad intentionen er. Fortæl, hvad sammenlægningen giver af nye muligheder for både medarbejdere og kommune. "Du skal ramme folk, hvor de er. Hvis du fortæller, hvad dine medarbejdere får ud af forandringerne, er de meget nemmere at ramme," siger Anders Drejer, som tilføjer, at det er virkeligheden er få, men helt grundlæggende spørgsmål, som først trænger sig på. "Det er først og fremmest det politiske, der skal afklares: Hvem skal bestemme, hvem skal ind, og hvem skal ud. Når det er afklaret, kan folk igen have en god fornemmelse i maven." Synergi-effekterne gemmer sig bag den første periodes kaos og dalende præstationer. Ifølge Anders Drejer vil resultatet af en vellykket fusion dog ofte først kunne måles efter flere år. "Det er et langt sejt træk, men du når aldrig dertil, hvis det hele sander til i den første hektiske fase."


På vej mod synergi-effekterne

1. Analyser konceptet grundigt før fusionen. Der skal være en god idé med strategisk potentiale, som giver fordele på længere sigt.
2. Tag højde for forandringsopgaven. Den er ofte større, end man tror, og der skal afsættes ressourcer til at løfte projektet, hvis det skal lykkes.
3. Husk den menneskelige dimension. Medarbejdere skal informeres og inddrages, hvis de skal tage ejerskab til projektet.
4. Bevar energien efter de første hektiske måneder. Processen er lang og kræver en vedholdende indsats.
5. Vær synlig som leder.

 

Læs mere om TDC Erhverv