Printed from www.primodanmark.dk
Danmarkshistoriens største change management projekt
Printervenlig udgave
Af partner Jens Hornemann, Capacent A/S

Reformen er på vej i driftsmode, og de kommunale direktioner er sat under pres.
Risikobilledet tegnes af borgere, som ikke forstår forandringen. Medarbejdere der er usikre og mangler motivation, og politikere der i de sidste måneder har gået baglæns om end med front mod publikum (borgerne).

Dagen nærmer sig, hvor kommunerne formelt og reelt overgår til den nye struktur. Slut med overgangsordninger og midlertidige løsninger – og ind med forholdsvis veldefinerede og kendte ledelses- og organisationsstrukturer.

Men selv om passagen af årsskiftet er en milepæl for alle de nye kommuner, så står udfordringerne fortsat i kø i det, nogle med rette har kaldt danmarkshistoriens største change management projekt. Og flere af disse udfordringer udgør fra min udkigspost i Capacent betydelige risici for det samlede reformprojekt, hvis ikke de erkendes og håndteres. Lad mig nævne et par:

- Borgerne forstår ikke reformen. De overordnede begrundelser bag reformen om større og bæredygtige enheder, der lettere kan styres og effektiviseres, bliver fra et borgerperspektiv til besparelser og større afstand til beslutningerne. Resultatet af borgernes manglende forståelse af reformen er tydeligt kommet til udtryk i de seneste måneders blokader og arbejdsnedlæggelser, hvor forældre (og ansatte) i en form for magtesløshed har ”stemt med fødderne”.

- Medarbejderne forstår nok reformen, men de har kun i begrænset omfang været en del af reformprocessen.
Involveringen af frontmedarbejdere og professionelle har været overfladisk – hvad der er forventeligt under hensyntagen til den overordnede projektplan - og medarbejdernes engagement og ejerskab af den nye kommune er derefter.
Hertil kommer usikkerheden omring nye ansvarsområder, nye opgaver, nye kollegaer og nye chefer – for blot at nævne nogle af de klassiske ingredienser i en fusion. Og så har vi slet ikke talt om de nye amtslige medarbejdere, for hvem der ikke bare er tale om en fusion, men om en ”fjendtlig overtagelse”.

- Og så er der mellemlederne. Jeg tror, at mellemlederne forstår reformen, og det er også mit indtryk, at mange kommunale mellemledere har været involveret i reformprocessen gennem udvalg og ad hoc grupper.
Mellemledernes issue i forhold til reformen er, at mange ikke har fået det, de gerne ville have. Baseret på den forudsætning, at der i gennemsnit, har været tre-fire kvalificerede kandidater til de attraktive lederstillinger i de nye kommuner, så regner jeg mig frem til, at der for hver kommunal direktion sidder 15-20 forsmåede mellemledere. Der vil være en del af dem, der ikke er optimalt motiverede til opbygningsarbejdet i den nye kommune, og der vil også være nogle for hvem den kommunale karrierevej er blevet en blindgyde.

- For så vidt angår politikerne har de været igennem en krævende og turbulent periode, og for en sjælden gangs skyld har de ikke haft loyale og kyndige embedsmænd at støtte sig til. Politikerne har skullet vise lederskab og træffe svære valg, og det synes jeg, de som helhed har gjort modent og kvalificeret med fokus på at finde fornuftige løsninger.
Den overhængende risiko i forhold til politikerne er, at den igangværende sparefokus og de heraf følgende borgerprotester placerer politikerne med ryggen mod væggen.
Politikerne har i de seneste måneder gået baglæns - om end med front mod publikum (borgerne) - og det er ærgerligt, når det er lige nu, der er brug for politiske visioner og gennemslagskraft for at hente gevinsterne og formidle reformen til borgerne.
Her skal der tænkes offensivt – ikke defensivt.

Det risikobillede, der kan sammenfattes af disse udfordringer, indeholder nogle truende perspektiver:

En demokratisk risiko: Hvis borgerne ikke kommer i samklang med reformens formål og politikernes visioner, findes der en reel risiko for, at den demokratiske deltagelse siver, og at afstanden mellem folket og de folkevalgte forøges.

En kvalitetsmæssig risiko: Som bekendt er borgernes oplevelse af kvalitet i den offentlige forvaltning i høj grad betinget af medarbejdernes kompetencer og evnen/viljen til at formidle denne til ”kunderne”.
I det lys er det klart, at demotiverede og desillusionerede medarbejdere - som måske oven i købet har et uddannelsesmæssigt underskud i den nye kommune - leverer mindre god kvalitet. Både i ”sandhedens øjeblik” og i et mere overordnet perspektiv. Og det var ikke tanken med kommunalreformen.

En ledelsesmæssig risiko: Med en stor gruppe af mellemledere, der stadig slikker sårene efter det karrieremæssige udskilningsløb, og hvoraf flere står overfor nye opgaver og nye medarbejdere, er der en betydelig risiko for at denne gruppe – frivilligt eller ufrivilligt – hægtes af.
Det er naturligvis uholdbart i en situation, hvor behovet for koordination, organisering og etablering af sikker drift er påtrængende.

En styringsmæssig risiko: Hvis ikke politikerne relativt hurtigt formår at komme i offensiven og sætte reformens videre dagsorden, er der en risiko for, at styringen mistes.
Der er fortsat brug for visioner og politisk lederskab, hvis potentialerne i kommunalreformen skal realiseres, og dialogen med borgerne skal gøres fremadrettet og konstruktiv.

Presset fra alt dette lander efter min bedste vurdering på skuldrene af de nye kommunale direktioner – og de er heldigvis blevet bredere.
Opkvalificeringen af den kommunale topledelse skal bestemt ikke undervurderes som en positiv effekt af reformen. Men det er altså nu, de nye direktioner skal stå deres prøve og vise deres værd.

Hvis jeg som udgangsreplik skal give et par gode råd til de kommunale direktører, så vil jeg prioritere to forhold:

For det første: Hold fokus på forandringsledelse. Selvom reformen per 1. januar principielt ophører med at være et projekt og organisationen går i driftsmode, så er det lokale forandringsprojekt langt fra færdigt.
For det andet: Vær opmærksom på, at adressere den usikkerhed og den manglende motivation, der fortsat vil præge store dele af medarbejderne og mellemlederne.

Det vil bl.a. sige: Vær i tæt dialog med og coach mellemlederne, så de bliver aktive ændringsagenter i omstillingen.
Skab nogle hurtige gevinster, der er synlige for medarbejdere og borgere.
Vær sikker på at ændringer vedvarende forankres i klare målsætninger.
Og sidst men ikke mindst - hold fast i en åben kommunikation.

Nu venter jeg så spændt!